Spesso il sistema di controllo di gestione di aziende “LEAN” risente dell’impostazione obsoleta, legata ai costi standard ed alla allocazione dei costi indiretti sul prodotto finito tramite coefficienti e ripartizioni alle volte errate.
La maggior parte degli impatti del lean magement non ha effetti sul conto economico ma sul valore in tempo ed in generazione di valore futuro, per questo il controllo di gestione tradizionale non è in grado di misurare il miglioramento continuo
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Per conciliare i miglioramenti produttivi e gli aspetti del controllo di gestione è andato sviluppandosi il concetto di Lean Accounting.
Il lean accounting è quindi una nuova metodologia di calcolo delle performance aziendali basata sulla valorizzazione economica del valore (ciò che il cliente ci paga) e sulla evidenziazione e valorizzazione degli sprechi, quindi nel lean accounting diversamente dal controllo di gestione il focus è sul processo non sul prodotto o servizio.
Le cinque caratteristiche principali di un controllo di gestione Lean sono:
1. Focalizzazione sulla value stream, non su clienti, prodotti, funzioni
Il processo che genera valore è la value stream: gli sforzi vanno concentrati per migliorarlo nel suo complesso,
2. Misurare i processi, non le persone o le funzioni aziendali,
3. Creare misure che aiutino a evidenziare i problemi e indirizzino la ricerca delle cause radice utilizzando strumenti come
· visual management delle misure di performance,
· cicli di incontri giornalieri/settimanali/mensili,
· commitment del management nelle attività di problem solving,
4. Creare misure semplici da comprendere (anche dai non addetti ai lavori) ed elaborare (no elaborazioni complesse, no allocazioni),
5. Misurare frequentemente per avere indicatori tempestivi
Misurare una volta al mese su dati consuntivi è come guidare un'auto facendo affidamento sullo specchietto retrovisore.
Le misure devono essere tempestive per consentire l'individuazione di problemi o opportunità di miglioramento.